Recherche désespérément création de valeur 3.0

La vie des affaires n’est qu’un éternel recommencement et les acteurs s’adaptent aux conditions du marché en instaurant un nouvel écosystème qui semble le plus pertinent. Les investisseurs en hospitalité n’échappent pas à la règle. Chemin faisant, ils intègrent aujourd’hui les nouvelles données de la création de valeur dans un modèle 3.0 qui ressuscite l’interaction au détriment de la spécialisation.

Souvenez-vous, historiquement la création de valeur en hôtellerie était éclatée entre les plus-values immobilières, la valorisation et/ou la création des fonds de commerce et les résultats de la gestion opérationnelle. Et puis la spécialisation des métiers, venue d’outre-Atlantique et de l’externalisation des murs, a encouragé l’apparition d’acteurs dédiés d’un côté à l’acquisition des actifs, de l’autre à leur gestion pour compte de tiers, et enfin à leur commercialisation.

Un écosystème, jugé rationnel à l’époque, s’est mis en place entre REITs, SIIC, foncières, fonds en equity et opérateurs locataires ou gestionnaires pour compte de tiers. A chacun sa mission. Les vaches étaient bien gardées et la valeur ajoutée bien répartie à travers les cessions ou les contrats au "pays de l’Asset Light".

Cette répartition des fonctions est aujourd’hui remise en cause. Chacun lorgne sur la valeur ajoutée générée par son partenaire et ne peut s’empêcher de se demander si elle ne serait pas mieux logée dans ses propres comptes.

Car les investisseurs ont des comptes à rendre à leurs actionnaires, familiaux ou institutionnels, aux épargnants qui ont souscrit à leurs véhicules d’investissement, ainsi qu’aux banques qui ont participé aux financements. Il leur faut générer le meilleur retour sur investissement possible pour satisfaire tous les partenaires sur le cycle de l’investissement.

L’attrait pour la classe d’actifs Hôtellerie est en bonne partie alimenté par cette génération multiple de valeurs ajoutées. Désormais, les investisseurs ne se contentent plus des murs, mais ils cherchent avec gourmandise à acquérir les fonds de commerce et, de plus en plus, à vouloir aussi contrôler les opérations face à des managers de marques pragmatiques.

C’est un retour de balancier par rapport au siècle dernier avec la (re)constitution de groupes à la fois propriétaires et gestionnaires. Certains sont même conduits à créer leur propre marque employeur, voire, au cas par cas, une marque commerciale.

Tant qu’elle permet de cumuler les sources de valeur ajoutée, cette nouvelle stratégie est justifiée ou au moins explicable. Le ROI et le TRI ne s’en porteront que mieux et contribuent à une juste rétribution du risque encouru.

Y-a-t-il un danger ou une limite à cette nouvelle organisation des rapports entre les acteurs de l’hospitalité ? L’avenir le dira, mais on peut déjà constater des transferts de compétence à travers les recrutements de collaborateurs, des tensions entre partenaires d’hier qui se retrouvent faire le même métier. Après avoir cultiver l’excellence dans sa spécialité, peut-on affirmer que l’on sera aussi pertinent dans tous les métiers ? Les nouveaux modèles pourront-ils faire face efficacement à tous les défis qu’impliquent leur transformation sur chaque étape de la création de valeur.

S’il faut retenir une chose, c’est bien que le monde de l’hospitalité n’a pas fini d’évoluer, à l’évidence plus rapidement que les autres classes d’actifs immobiliers et en suscitant une plus grande imagination des modes opératoires pour dégager la meilleure rentabilité.

L’adolescence n’est pas une fin en soi mais une étape vers une maturité qui se fortifie. Dans un contexte économique passablement chahuté par les tensions géopolitiques, sociales ou financières, les grands acteurs de l’hospitalité sont étonnamment confiants en l’avenir. Malgré les alertes évoquées çà et là, les voyants restent au vert, le marché de l’hébergement marchand reste dynamique, les déplacements ne s’essoufflent pas et les grands événements attirent les foules. On peut mieux comprendre cette volonté de capter une plus grande part de valeur ajoutée qui se fait plus rare dans d’autres secteurs.